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社区团购“三要素”分析法

开展社区团购的过程中,遇到问题是非常正常的。

分析问题、解决问题,持续的改进业务才是王道。

本书所讲的商品、交付、流量三要素的分析方法,是分析问题的一个基本框架。

具体使用的时候,首先要注意用联系的眼光看问题:这三个要素是互相联系的一个整体,出了问题也要避免头痛医头脚痛医脚;同时也要注意用发展的眼光看问题,不同发展阶段,业务的主要矛盾是不同的,要识别自己所处阶段的主要矛盾,集中力量在关键点上突破。就常见的问题和分析方法,下面举一些例子。
一、简单的把销量问题归结为流量不够。很多商家简单的把自己的销售不行归结为缺流量,觉得流量大了一切就都没有问题了。但是笔者遇到的抱怨自己流量少的案例,经过分析后,都不是流量的问题。出单率=单日订单量/群内粉丝总量。这个指标低于10%时,即使粉丝增加了,订单量也不会成正比的增加。这个指标超过10%之后,流量会有一定的自然增长,商家主动扩粉也会比较容易。出单率的背后其实是商品,商品结构好、价格实惠,出单率自然高。商品结构好,主要是采购部门要解决的问题;价格实惠则需要采购部门采的便宜、配送部门配送成本低。连锁便利店往往在商品结构上出问题,因为他们的采购人员了解即时品,不了解计划品。所以就要补充超市的采购能力。除了能力外,还有工作积极性的问题,如果采购是兼职为线上服务,就一定要能拿到线上销售额一个比例的佣金。大量圈粉,其实是大量使用顾客的时间,顾客的时间是一个社会资源,商家把这个社会资源占用了,能不能产生足够的社会价值,是要认真考虑的。如果价值创造不够,就是透支自己的信誉。

二、资源大量闲置。
有的门店待提货物把走道都堆满了,有的门店空着;有的群一天出上百单,有的群一周出几单。这主要是管理的问题。(1)提货职能和销售职能要分开,有的门店做不了销售,但是可以给周边的顾客提供提货点服务,这样的门店只做提货点就好。

(2)团长要优胜劣汰。把运营能力不好的团长淘汰掉,把群交给运营能力强的团长。三、顾客长时间不去提货,造成提货点商品积压;或者轻易退单,造成商家损失。
虽然这些商品卖出去了,商品积压在提货点放坏了,顾客要求退货,也会造成损失。况且还会产生空间占用和管理成本。

造成顾客不提货的原因主要有两个:

(1)提货管理费没有给对。不给不行:有的商家不给提货费,提货点的人就不操心,就不会给顾客打电话催。给早了不行:有的商家不管顾客有没有提货,直接就把提货费给了,提货点的人也不会上心催顾客。给错人了也不行:有的门店比较大,店长管不了这么细,提货费给了店长,店长也操不过来心。一定要给到提货现场负责人的手上。社区团购的核心优势是商品在门店停留的时间短,如果这个环节管不好,把这个时间又拉长了,就不赚钱了。

(2)顾客教育不够,商家没有把这个场景的特征跟顾客说透。在社区团购场景下,顾客的利益是价格低。为什么能做到价格低,是因为顾客把钱先给了商家,商家根据顾客的委托去为顾客做专门的采购。这个跟门店生意的逻辑是不同的,门店的货没有具体的指向,谁买算谁的。门店的货,顾客退了,可以放在门店继续卖。线上的货,顾客退了,很难在线下卖出。把这个理儿跟顾客讲清楚,就能有效减少积压和退货。建议文案:为了给顾客提供新鲜、低价的商品,本群所售品均为在顾客预订后向基地现采。顾客预定后,除非因商品质量问题,原则上不接受退货申请。下单前,请大家谨慎决策。另请大家按时提货并检查商品,以免错过售后受理时间。这个文案在新人入群的时候要发、开团之前要发、截团之后也要发。群里的顾客都接受这个道理了,就会自觉维护。

四、零售端分佣太高,导致采购部门组织商品困难。
有很多商家学习团购公司的做法,给团长分10%。但是快销品一般毛利都不高,能够支持在促销端分10%的商品很少。

所以在开始扩张商品后,选品就越来越困难。这是一个在流量运营上考虑不足,造成商品组织困难的常见问题。配送成本太高,也一样会增加商品组织的难度。我们可以简单的把国内做社区团购的连锁店分成两个流派,一派是向湖南的社区团购公司学习的,他们的特征是团长兼职提货点功能,分佣10%;一派是向山东的爱客多学习的,团长和提货职能分开,团长分佣3%左右。“湖南派”基本在亏损;“山东派”基本在盈利。

五、超市和便利店禀赋不同,遇到的问题也有所不同。
做好社区团购需要具备三大基础设施,一软两硬。一软指的是短计划品商品结构。两硬指的是分拣仓、提货点网络。(1)短计划商品结构是便利店的短板。便利店往往不了解计划品商品结构,导致把一些即时品、或者当地老百姓不用的计划品放到线上卖,产生不了销量。招聘一些有超市采购经验的人有助于补齐短板。超市是比较了解短计划消费品的商品结构的,只需要改变一下采购流程,把先采后卖变成先卖后采,把卖现货变成卖期货就好。(2)分拣仓。想实现大规模的商品次日交付的目标,必须有分拣仓的支持。这个仓不能是服务于零单的前置仓,而是服务于批量提货点的城市仓,类似于便利店的总仓。这是连锁便利店的优势,仓—提货点的分拣配送过程与便利店的总仓—门店的过程是类似的,连锁便利店有现成的资源和管理模式。只需要根据业务规模的发展扩大即可。而超市往往采用前店后仓的模式,并没有自己的大规模的分拣仓。而且配送高度依赖供货商,管理这块业务的经验也比较缺乏。起步的时候,商品少,可以先凑乎,但是一定要有规划。(3)提货点网络。连锁便利店在城市里的分布有密度、离顾客近,本身就是天然的、优质的提货点网络。但是便利店空间小,腾不出做提货点的地方,是其困难之处。起步的时候,凑乎着先上。等到线上单量超过线下单量的20%左右后,就可以考虑把线下动销不好的商品撤下,腾出地方作提货点。超市空间比较大,客服中心就可以做提货点。但是超市离顾客的距离往往比较远,顾客不愿意去。起步的时候,可以先立足把离店比较近的顾客服务好。假设一个超市服务十个社区,至少有一两个社区居民是离店比较近的。先把这一两个社区的居民服务好,业务流程理顺了,再去其他社区通过异业合作的方式建提货点。六、目前来看,管理思想是最大的问题。
不管是流量的问题、交付的问题、商品结构的问题,最终都要落实到管理上才能解决,而管理思想也是众多问题的根源。首先,国内能够准确的把握社区团购业务特点的零售老板很少;而线下业务管理流程缜密,也没有给创新业务留出足够空间。社区团购业务想做好,有三个流程是要动的:一个是采购流程,线下是先采后卖,线上是先卖后采;第二是财务流程,对供货商,线下是账期结款,线上是现采现结。第三是配送流程,线上要做到城市仓—提货点的日配,线下基本做不到。没有老板的推动,这三个流程很难调整到位。作者写本书的主要目标就是帮助零售老板认清这个事情。目前国内看,这个业务开展比较好的都是处在三四线城市的连锁店。主要原因是他们的老板能够花时间研究业务、理顺管理。而一二线城市的连锁店体量很大,决策者被影响的难度就很大。其次、管理软件是管理思想的载体。成熟的IT系统能够帮助决策者厘清业务思路,而不成熟的IT系统则会把商家的业务思路带偏。常见问题有以下三类:(1)自己开发。在没有形成可行的业务思路前,主导开发业务管理系统,开发难度大,经常伴随着大量的需求变更,造成难产或者产出四不像的东西。目前国内自主开发社区团购业务系统的连锁店,鲜有把这个业务做起来的。(2)盲目跟线下系统做打通。笔者前文曾说过不要盲目追求线上线下一体化。社区团购业务和线下零售业务差异巨大,无法用一个系统管好。把社区团购系统完全跟线下ERP打通其实就是强行把线上业务削足适履的塞到线下业务的管理体系里。要求线上数据和线下全面打通的商家,这个业务的进展也普遍不好。(3)盲目使用“功能齐备”的软件。做社区团购用到的功能并不多,但是深度比较深。目前很多软件公司为了迎合不了解这个场景的商家盲目求多的心态,加了很多华而不实的功能,如分销裂变、顾客发起拼团、复杂的营销功能等,在关键功能上做的反而浅薄。使用这样的系统,商家很容易把注意力放在那些表面文章上,导致在打基础上花的时间不够。简言之就是跑偏。再次、常见的跑偏姿势。做社区团购,要把精力集中到练基本功上,把短计划商品结构和低成本交付体系搞起来。花拳绣腿的事情,不仅浪费顾客的时间,也浪费商家的时间。如下:(1)裂变:就是以多级分佣等形式给顾客利益,让顾客快速发展顾客的做法。社区团购能做的商品货值低,顾客不值得多花时间。盲目学习拼多多,让顾客发起拼团,成功后才能购买,也是一样的道理,都走不通。(2)直播:火一把容易,长期不划算。货值低,毛利低,付不起直播费用。平台上的主播大概要20%,对于社区团购主要销售的快消品来说,支付不起。如果商家自己养主播,更承担不起。长期会发现,在直播上的投入不划算。特殊场景下,如果店庆或者造节,偶尔搞一下可以。(3)复杂的营销活动:社区团购的核心优势是低价卖好货。各种复杂的积分换算、各种会员权益、各种签到之类的玩法,商家在这些方面花费的资源投入到商品上,把价格再便宜一两个点,效果要好的多。在营销这块,社区团购要向超市学习,而不是向拼多多学习。我们之前说过社区团购其实是“线上超市”,做的都是短计划消费品,顾客在购买这类商品时的心理是一样的,所以超市常用的、已经被证明有效一些基本方法是可以参考的,比如店庆优惠、临期商品打折、储值卡等。这块不要创新,更不要跟电商平台的风。(4)同时搞批发:批发业务一定是服务于线下店做线下零售的,线上卖的产品和线下不一样,背后的管理体系也不一样。这个两个业务要分开走。有的平台刻意把这两个业务放在一起,多是为了追求数据去融资,我们不能被他们误导。七、持续改进的耐心。
用好这套方法的核心是商家要有持续改进的耐心!这一点再强调也不为过。目前国内已经有很多家连锁零售企业把社区团购做成了持续运营、盈利良好的业务。这个方向是没有问题的。我们需要坚定信念,持续努力去改进,去适应这个方向。笔者见过很多连锁店抱着机会主义的态度去做这个业务,心里想的是我就试一把,行我就继续玩,不行我就撤。有这个思想的基本都没有做起来。而做起来的连锁店,过几个月总是会有阶段性的改进。有的建立了专门的分拣仓,在确保次日交付的同时把物流成本降低了几个点;有的从每周两团变成了每周四团;有的设置了专门的本地生活采购岗位,把本地生活分销商品丰富度做起来了;有的引入了专门的线上运营团队。。。。。。连锁店刚上线火一把是比较容易的,但整体来看,大部分的连锁店要用半年到一年的时间才能把这个业务理顺,中间要经历两到三个瓶颈期。唯有耐心、认真的分析问题、静下心来打好基础,才能取得最终的胜利。 认知升级:为什么做零售补贴用户意义不大
以低于企业成本的价格给用户提供商品或者服务,就是补贴用户。补贴用户的目标是增加业务价值。业务价值=用户价值—企业成本静态的看,直接补贴用户,用户价值增加了,企业成本也增加了,所以业务价值并没有变化。动态的看,补贴用户必然会带来用户数量的增加,这就有可能影响到业务价值。一、网络效应。有些产品使用的用户越多,用户得到的价值就越大。典型的就是移动电话,一个新入网的用户,所有的老用户联系这个新用户都方便了。移动通讯服务商的入网补贴政策往往奏效的原因就在这里。二、产品改进。产品用的人越多,企业收到的反馈越多,就越容易把产品改善的更好。由于信息类的产品改进比实物类的产品改进容易的多,所以这一点在通用软件产品上体现非常充分。所以大部分的线上软件服务在早期都采用了低价甚至免费的策略。以微信为代表的社交APP同时受益于网络效应和产品改进,所以往往采用更激进的补贴政策,效果也更好。三、规模效应。一般来说,用户规模越大,服务一个用户的成本越低。换言之,用户规模的增长会带来商家成本的下降。但是,补贴用户带来的用户规模增长带来的成本下降,一定会小于补贴用户的支出。举个例子:假设一个刷子,终端零售价8块。零售商一次拿1000把是5块,一次拿100把是6块。那些原来卖100把的零售商,如果补贴一块就能卖到超过1000把的话,就会留下套利空间,把厂家的价格体系打乱。所以说单纯的规模效应,不足以支持用户补贴策略。很多商家计划先用补贴把用户规模做起来,再找更源头的供应商便宜拿货,这条路子是走不通的。零售企业补贴用户既沾不上网络效应,也沾不上产品改进,单独的规模效应又不够。所以笔者认为零售企业补贴用户不会增加业务价值,这也是零售企业补贴用户策略失败的主要原因。社区团购搞用户补贴,主要是三个动因:(1)盲目的流量崇拜,认为自己有了流量就什么都有了。(2)盲目的向互联网企业学习,笔者前文说过,社区团购要向超市学营销方法,而不是跟互联网平台学。(3)非理性竞争。用户一定时间内的购买力是确定的,所以补贴用户一定能在短期内抢占对手的份额。但是从长期看,比拼的还是业务价值。所以依靠补贴形成低价不是可持续的策略。这三个错误倾向要自觉抵制。


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